IT-keuzes falen vaker door menselijk gedrag dan door technologie. Dat werd pijnlijk duidelijk tijdens een interactieve paneldiscussie tijdens het Innovation Event 2026 van The Future Group, een IT-collectief waarin 350 onafhankelijke IT-professionals samenwerken, waarin leiders, experts en het publiek samen blootlegden waar digitalisering echt vastloopt. Niet in code, niet in systemen, maar in keuzes, cultuur en lef.
De discussie begon scherp en werd al snel confronterend. Wat opviel was niet alleen de eensgezindheid op het podium, maar vooral de herkenning in de zaal. Vrijwel iedereen zag dezelfde patronen terug. Goede ideeën sneuvelen, terwijl middelmatige plannen gewoon doorgaan. Niet omdat ze beter zijn, maar omdat ze minder weerstand oproepen.
Falen door systeemgedrag
“Slechte ideeën worden vaker uitgevoerd dan goede ideeën succesvol landen”, stelde Sander Hulsman, hoofdredacteur van The SparQle, direct aan het begin. “Dat is geen toeval, dat is systeemgedrag.”
Niet de technologie blokkeert, maar de perceptie
Die uitspraak zette de toon. Slechte ideeën passen vaak binnen bestaande structuren, budgetten en belangen. Ze vragen geen fundamentele verandering. Goede ideeën doen dat wel. Ze vereisen eigenaarschap, samenwerking over silo’s heen en het loslaten van controle.
Die spanning tussen idee en uitvoering bleek een rode draad. Vanuit de zaal kwam direct bevestiging. Een deelnemer gaf aan dat organisaties vaak beschikbare tools niet gebruiken, simpelweg omdat ze als ‘spannend’ of ‘onveilig’ worden ervaren. Niet de technologie blokkeert, maar de perceptie.
Rutger Storm
Verkeerde probleemdefinitie
In het eerste blok over resultaat werd snel duidelijk waar het vaak misgaat. Rutger Storm, Technical Director bij Omniplan, wees op een fundamentele fout. “Teams beginnen te snel met bouwen. Ze luisteren naar wat gebruikers vragen, maar dat is vaak symptoombestrijding. Je moet eerst begrijpen wat het echte probleem is.”
Dat inzicht werd breed gedeeld. Ook vanuit de zaal kwam dezelfde observatie. Problemen worden onnodig complex gemaakt, terwijl de kernvraag onvoldoende wordt gesteld. Een deelnemer in de zaal verwoordde het scherp: “We willen graag innoveren, maar maken daarmee het probleem complexer in plaats van het op te lossen.”
Daar tegenover stonden concrete succesvoorbeelden. Bharet Bhansing, Director of Operations bij ANWB Energy, beschreef hoe een ogenschijnlijk klein initiatief, het robotiseren van een enkel proces, uitgroeide tot een schaalbare oplossing die jarenlang waarde leverde. “Begin klein en laat het groeien als een olievlek.”
Rutger Storm vulde dat aan met een indrukwekkend voorbeeld. Een kleine optimalisatie van één dag werk leverde uiteindelijk duizenden uren tijdswinst op. “Ze denken vaak te groot. Terwijl de impact juist zit in het klein maken.”
Complexiteit door keuzes
Het tweede blok draaide om complexiteit. De stelling dat IT-oplossingen werk vaak complexer maken dan eenvoudiger, bleek nauwelijks controversieel.
Michael Pols, als ondernemer binnen The Future Group recent gestart als Information Security Officer bij Heerema Marine Contractors, legde de vinger op de zere plek, vooral vanuit securityperspectief. “Je ziet een wildgroei aan tools. Organisaties halen van alles binnen zonder de juiste skills. Complexiteit groeit vanzelf.”
Begin met een monoliet. Splits pas op als het nodig is
Hij schatte dat ongeveer 75 procent van de organisaties dit niet goed doet. Dat percentage voelde voor de zaal eerder laag dan hoog. Vanuit de praktijk kwam een treffend voorbeeld. Een developer beschreef hoe microservices, bedoeld voor schaalbaarheid, juist voor enorme complexiteit zorgen. “Binnen no-time zit je aan 60 microservices. Voor één feature raak je er tien.” De oplossing die hij zelf aandroeg was opvallend simpel. “Begin met een monoliet. Splits pas op als het nodig is.”
Die reflectie werd door het panel direct herkend. Niet de technologie veroorzaakt complexiteit, maar de manier waarop organisaties keuzes maken. Bharet Bhansing bracht het terug naar gedrag. “Het is een keuze om dit te doen. Maar we slaan die keuze vaak over. We doen het omdat het moet, omdat er druk is, of omdat we het altijd zo deden.”
Michael Pols
Cultuur bepaalt succes
Een van de meest fundamentele inzichten kwam uit de discussie over cultuur en organisatieverandering. Op de vraag waar de echte uitdaging ligt, was het antwoord unaniem. “De uitdaging zit in cultuurverandering, niet in technologie”, stelde Michael Pols. Technologie doet wat het moet doen. Het probleem ontstaat wanneer organisaties niet helder hebben wat ze willen bereiken, of wanneer ze mensen niet meenemen in de verandering. “We implementeren de tool, maar vergeten de adoptie.”
Dat punt werd verder uitgediept. Bharet Bhansing gaf aan dat organisaties vaak sterk beginnen met een duidelijke business case, maar die onderweg verliezen. “Aan het begin is het helder. Maar tijdens de reis vergeten we waarom we dit ook alweer deden.”
Vanuit de zaal kwam een herkenbare aanvulling. Enthousiasme en draagvlak verdwijnen na verloop van tijd, zeker wanneer sleutelpersonen vertrekken. “Na vijf jaar wordt een goede oplossing ineens gezien als een slechte keuze.” Dat onderstreept hoe fragiel verandering is. Zonder continue aandacht en leiderschap verdwijnt het effect.
Gebrek aan leiderschap en lef
In het derde blok kwam het gesprek tot de kern. Het probleem zit zelden in technologie, maar in keuzes. Toch blijkt juist dat het moeilijkste onderdeel. Organisaties stellen keuzes uit, stapelen prioriteiten en vermijden echte beslissingen. Bharet Bhansing verwoordde het scherp. “We maken geen keuzes. We zetten alles op de lijst en schuiven het door.”
Maak het klein. Dan kun je ook besluiten dat iets ‘goed genoeg’ is
Die besluiteloosheid heeft directe gevolgen. Projecten worden te groot, duren te lang en verliezen focus. Scope creep ligt continu op de loer. Een deelnemer uit de zaal benoemde dat expliciet. “Je begint met een duidelijk doel, maar onderweg plakt er van alles aan vast. Dan loopt alles uit de hand.” De oplossing kwam opnieuw terug op eenvoud en focus. “Maak het klein. Dan kun je ook besluiten dat iets ‘goed genoeg’ is”, aldus Rutger Storm.
Michael Pols voegde daar een belangrijk perspectief aan toe. “Organisaties streven te vaak naar een 9, terwijl een 7 voldoende is. Dat laatste stuk kost onevenredig veel effort.” Dat sluit aan bij bekende principes zoals de 80-20 regel.
Bharet Bhansing
Draagvlak ontstaat vanzelf
Een opvallend en prikkelend inzicht kwam van Rutger Storm over draagvlak. “Draagvlak wordt overschat. Als je het moet creëren, ben je met het verkeerde bezig.” Volgens hem ontstaat draagvlak vanzelf wanneer je het echte probleem oplost en waarde levert voor gebruikers. Niet door sessies en workshops, maar door resultaat.
Die visie riep herkenning op, maar ook vragen. Vanuit de zaal werd benadrukt dat draagvlak wel degelijk kan verdwijnen, bijvoorbeeld door verloop of gebrek aan aandacht. Dat spanningsveld maakt duidelijk dat draagvlak geen statisch gegeven is. Het vraagt continue bevestiging door waarde.
Falende IT-projecten
De stelling dat IT-projecten vaker mislukken door mensen dan door techniek werd vrijwel unaniem bevestigd, zowel op het podium als in de zaal. Een praktijkvoorbeeld maakte dat concreet. Toen de sponsor van een project vertrok, viel het momentum volledig weg. “Op papier klopte alles, maar in de praktijk werd het leuren.”
De oplossing lag niet in techniek, maar in het opnieuw vinden van eigenaarschap en energie. “Je moet iemand vinden die er weer in gelooft.” Dat benadrukt hoe cruciaal leiderschap is. Zonder duidelijke richting en betrokkenheid verliezen projecten hun kracht.
Als je buy-in wilt, moet je denken vanuit opportuniteit, niet vanuit een probleem
Aan het einde van de discussie werd nog een interessante draai gegeven. In plaats van te denken vanuit problemen, pleitte een deelnemer voor een focus op kansen. “Als je buy-in wilt, moet je denken vanuit opportuniteit, niet vanuit een probleem.” Het panel reageerde instemmend. Die shift in perspectief kan helpen om energie en betrokkenheid te vergroten.
V.l.n.r. Rutger Storm, Michael Pols, Bharet Bhansing en moderator Patrick Barbier
Morgen anders doen
De afsluiting bracht de discussie terug naar concrete actie. Wat moet er morgen anders? Rutger Storm gaf een helder antwoord. “Stop met bouwen. Ga met je team bij je gebruikers zitten. Begrijp wat er echt speelt.”
Dat lijkt eenvoudig, maar blijkt in de praktijk lastig. Het vraagt tijd, aandacht en de bereidheid om aannames los te laten.
De rode lijn door de hele discussie is duidelijk. IT-keuzes falen niet door technologie. Ze falen door gedrag, door cultuur en door het ontbreken van scherpe keuzes.
Onderzoeken
Onderzoek bevestigt deze inzichten. Volgens McKinsey mislukt circa 70 procent van digitale transformaties, vooral door organisatorische factoren zoals cultuur en leiderschap.
Gartner wijst daarnaast op de groeiende complexiteit van IT-landschappen door toolsprawl en gebrek aan integratie.
IT-keuzes falen: leiderschap bepaalt succes
Technologie werkt, gedrag blokkeert vooruitgang
IT-keuzes falen vaker door menselijk gedrag dan door technologie. Dat werd pijnlijk duidelijk tijdens een interactieve paneldiscussie tijdens het Innovation Event 2026 van The Future Group, een IT-collectief waarin 350 onafhankelijke IT-professionals samenwerken, waarin leiders, experts en het publiek samen blootlegden waar digitalisering echt vastloopt. Niet in code, niet in systemen, maar in keuzes, cultuur en lef.
De discussie begon scherp en werd al snel confronterend. Wat opviel was niet alleen de eensgezindheid op het podium, maar vooral de herkenning in de zaal. Vrijwel iedereen zag dezelfde patronen terug. Goede ideeën sneuvelen, terwijl middelmatige plannen gewoon doorgaan. Niet omdat ze beter zijn, maar omdat ze minder weerstand oproepen.
Falen door systeemgedrag
“Slechte ideeën worden vaker uitgevoerd dan goede ideeën succesvol landen”, stelde Sander Hulsman, hoofdredacteur van The SparQle, direct aan het begin. “Dat is geen toeval, dat is systeemgedrag.”
Die uitspraak zette de toon. Slechte ideeën passen vaak binnen bestaande structuren, budgetten en belangen. Ze vragen geen fundamentele verandering. Goede ideeën doen dat wel. Ze vereisen eigenaarschap, samenwerking over silo’s heen en het loslaten van controle.
Die spanning tussen idee en uitvoering bleek een rode draad. Vanuit de zaal kwam direct bevestiging. Een deelnemer gaf aan dat organisaties vaak beschikbare tools niet gebruiken, simpelweg omdat ze als ‘spannend’ of ‘onveilig’ worden ervaren. Niet de technologie blokkeert, maar de perceptie.
Verkeerde probleemdefinitie
In het eerste blok over resultaat werd snel duidelijk waar het vaak misgaat. Rutger Storm, Technical Director bij Omniplan, wees op een fundamentele fout. “Teams beginnen te snel met bouwen. Ze luisteren naar wat gebruikers vragen, maar dat is vaak symptoombestrijding. Je moet eerst begrijpen wat het echte probleem is.”
Dat inzicht werd breed gedeeld. Ook vanuit de zaal kwam dezelfde observatie. Problemen worden onnodig complex gemaakt, terwijl de kernvraag onvoldoende wordt gesteld. Een deelnemer in de zaal verwoordde het scherp: “We willen graag innoveren, maar maken daarmee het probleem complexer in plaats van het op te lossen.”
Daar tegenover stonden concrete succesvoorbeelden. Bharet Bhansing, Director of Operations bij ANWB Energy, beschreef hoe een ogenschijnlijk klein initiatief, het robotiseren van een enkel proces, uitgroeide tot een schaalbare oplossing die jarenlang waarde leverde. “Begin klein en laat het groeien als een olievlek.”
Rutger Storm vulde dat aan met een indrukwekkend voorbeeld. Een kleine optimalisatie van één dag werk leverde uiteindelijk duizenden uren tijdswinst op. “Ze denken vaak te groot. Terwijl de impact juist zit in het klein maken.”
Complexiteit door keuzes
Het tweede blok draaide om complexiteit. De stelling dat IT-oplossingen werk vaak complexer maken dan eenvoudiger, bleek nauwelijks controversieel.
Michael Pols, als ondernemer binnen The Future Group recent gestart als Information Security Officer bij Heerema Marine Contractors, legde de vinger op de zere plek, vooral vanuit securityperspectief. “Je ziet een wildgroei aan tools. Organisaties halen van alles binnen zonder de juiste skills. Complexiteit groeit vanzelf.”
Hij schatte dat ongeveer 75 procent van de organisaties dit niet goed doet. Dat percentage voelde voor de zaal eerder laag dan hoog. Vanuit de praktijk kwam een treffend voorbeeld. Een developer beschreef hoe microservices, bedoeld voor schaalbaarheid, juist voor enorme complexiteit zorgen. “Binnen no-time zit je aan 60 microservices. Voor één feature raak je er tien.” De oplossing die hij zelf aandroeg was opvallend simpel. “Begin met een monoliet. Splits pas op als het nodig is.”
Die reflectie werd door het panel direct herkend. Niet de technologie veroorzaakt complexiteit, maar de manier waarop organisaties keuzes maken. Bharet Bhansing bracht het terug naar gedrag. “Het is een keuze om dit te doen. Maar we slaan die keuze vaak over. We doen het omdat het moet, omdat er druk is, of omdat we het altijd zo deden.”
Cultuur bepaalt succes
Een van de meest fundamentele inzichten kwam uit de discussie over cultuur en organisatieverandering. Op de vraag waar de echte uitdaging ligt, was het antwoord unaniem. “De uitdaging zit in cultuurverandering, niet in technologie”, stelde Michael Pols. Technologie doet wat het moet doen. Het probleem ontstaat wanneer organisaties niet helder hebben wat ze willen bereiken, of wanneer ze mensen niet meenemen in de verandering. “We implementeren de tool, maar vergeten de adoptie.”
Dat punt werd verder uitgediept. Bharet Bhansing gaf aan dat organisaties vaak sterk beginnen met een duidelijke business case, maar die onderweg verliezen. “Aan het begin is het helder. Maar tijdens de reis vergeten we waarom we dit ook alweer deden.”
Vanuit de zaal kwam een herkenbare aanvulling. Enthousiasme en draagvlak verdwijnen na verloop van tijd, zeker wanneer sleutelpersonen vertrekken. “Na vijf jaar wordt een goede oplossing ineens gezien als een slechte keuze.” Dat onderstreept hoe fragiel verandering is. Zonder continue aandacht en leiderschap verdwijnt het effect.
Gebrek aan leiderschap en lef
In het derde blok kwam het gesprek tot de kern. Het probleem zit zelden in technologie, maar in keuzes. Toch blijkt juist dat het moeilijkste onderdeel. Organisaties stellen keuzes uit, stapelen prioriteiten en vermijden echte beslissingen. Bharet Bhansing verwoordde het scherp. “We maken geen keuzes. We zetten alles op de lijst en schuiven het door.”
Die besluiteloosheid heeft directe gevolgen. Projecten worden te groot, duren te lang en verliezen focus. Scope creep ligt continu op de loer. Een deelnemer uit de zaal benoemde dat expliciet. “Je begint met een duidelijk doel, maar onderweg plakt er van alles aan vast. Dan loopt alles uit de hand.” De oplossing kwam opnieuw terug op eenvoud en focus. “Maak het klein. Dan kun je ook besluiten dat iets ‘goed genoeg’ is”, aldus Rutger Storm.
Michael Pols voegde daar een belangrijk perspectief aan toe. “Organisaties streven te vaak naar een 9, terwijl een 7 voldoende is. Dat laatste stuk kost onevenredig veel effort.” Dat sluit aan bij bekende principes zoals de 80-20 regel.
Draagvlak ontstaat vanzelf
Een opvallend en prikkelend inzicht kwam van Rutger Storm over draagvlak. “Draagvlak wordt overschat. Als je het moet creëren, ben je met het verkeerde bezig.” Volgens hem ontstaat draagvlak vanzelf wanneer je het echte probleem oplost en waarde levert voor gebruikers. Niet door sessies en workshops, maar door resultaat.
Die visie riep herkenning op, maar ook vragen. Vanuit de zaal werd benadrukt dat draagvlak wel degelijk kan verdwijnen, bijvoorbeeld door verloop of gebrek aan aandacht. Dat spanningsveld maakt duidelijk dat draagvlak geen statisch gegeven is. Het vraagt continue bevestiging door waarde.
Falende IT-projecten
De stelling dat IT-projecten vaker mislukken door mensen dan door techniek werd vrijwel unaniem bevestigd, zowel op het podium als in de zaal. Een praktijkvoorbeeld maakte dat concreet. Toen de sponsor van een project vertrok, viel het momentum volledig weg. “Op papier klopte alles, maar in de praktijk werd het leuren.”
De oplossing lag niet in techniek, maar in het opnieuw vinden van eigenaarschap en energie. “Je moet iemand vinden die er weer in gelooft.” Dat benadrukt hoe cruciaal leiderschap is. Zonder duidelijke richting en betrokkenheid verliezen projecten hun kracht.
Aan het einde van de discussie werd nog een interessante draai gegeven. In plaats van te denken vanuit problemen, pleitte een deelnemer voor een focus op kansen. “Als je buy-in wilt, moet je denken vanuit opportuniteit, niet vanuit een probleem.” Het panel reageerde instemmend. Die shift in perspectief kan helpen om energie en betrokkenheid te vergroten.
Morgen anders doen
De afsluiting bracht de discussie terug naar concrete actie. Wat moet er morgen anders? Rutger Storm gaf een helder antwoord. “Stop met bouwen. Ga met je team bij je gebruikers zitten. Begrijp wat er echt speelt.”
Dat lijkt eenvoudig, maar blijkt in de praktijk lastig. Het vraagt tijd, aandacht en de bereidheid om aannames los te laten.
De rode lijn door de hele discussie is duidelijk. IT-keuzes falen niet door technologie. Ze falen door gedrag, door cultuur en door het ontbreken van scherpe keuzes.
Onderzoeken
Onderzoek bevestigt deze inzichten. Volgens McKinsey mislukt circa 70 procent van digitale transformaties, vooral door organisatorische factoren zoals cultuur en leiderschap.
Gartner wijst daarnaast op de groeiende complexiteit van IT-landschappen door toolsprawl en gebrek aan integratie.
Harvard Business Review benadrukt dat succesvolle transformaties draaien om adoptie en gedragsverandering, niet om technologie.