Governance in een onzekere wereld staat onder druk door geopolitieke spanningen, kunstmatige intelligentie, digitale afhankelijkheden en verschuivende machtsverhoudingen. Volgens Philipp Müller, TUM Think Tank Fellow of Practice aan de Technische Universiteit van München, moeten raden van bestuur daarom opnieuw nadenken over hun rol. Niet alleen als toezichthouder, maar ook als verbinder tussen organisatie en samenleving. Die ontwikkeling raakt direct aan thema’s als digitale soevereiniteit, AI-governance en maatschappelijke verantwoordelijkheid.
Jarenlang konden bestuurders vertrouwen op een relatief stabiel speelveld. Globalisering zorgde voor economische groei, internationale instituties boden houvast en digitale technologie werd vooral gezien als een motor voor innovatie. Die situatie verandert snel. Organisaties opereren vandaag in een omgeving waarin geopolitieke spanningen toenemen, technologische ontwikkelingen elkaar steeds sneller opvolgen en maatschappelijke verwachtingen voortdurend verschuiven. Volgens Philipp Müller vraagt dat om een fundamenteel andere kijk op governance.
Governance verandert fundamenteel
Philipp Müller -foto: LinkedIn]
In zijn essay ‘Governing in a World Without Certainty’ beschrijft Philipp Müller hoe het denken over corporate governance de afgelopen decennia sterk is veranderd. Daarbij staat het werk van Harvard-hoogleraar Jay Lorsch centraal. Lorsch overleed in 2025 op 92-jarige leeftijd, maar geldt nog steeds als een van de belangrijkste denkers op het gebied van corporate governance en organisatiegedrag. Volgens Harvard Business School heeft hij generaties bestuurders geleerd dat governance niet draait om regels alleen, maar vooral om menselijk gedrag, leiderschap en besluitvorming.
Müller vat die visie treffend samen wanneer hij schrijft: “Besturen gebeurt niet op papier. Besturen gebeurt in de bestuurskamer.” Daarmee benadrukt hij dat formele structuren slechts een deel van het verhaal vertellen. De kwaliteit van governance wordt uiteindelijk bepaald door de gesprekken die plaatsvinden, de vragen die worden gesteld en het vermogen om nieuwe ontwikkelingen tijdig te herkennen.
Volgens Müller ontstaat goed bestuur niet door het volgen van checklists. Hij stelt dat governance draait om menselijk beoordelingsvermogen. Dat uitgangspunt wordt steeds relevanter nu organisaties worden geconfronteerd met complexe vraagstukken rond AI, cyberveiligheid en digitale afhankelijkheden.
Digitale soevereiniteit bereikt bestuurskamer
Een van de meest opvallende observaties in het essay is dat digitale vraagstukken inmiddels bestuursvraagstukken zijn geworden. Waar onderwerpen als cybersecurity en infrastructuur vroeger werden beschouwd als operationele verantwoordelijkheden, verschuiven ze steeds vaker naar de bestuurskamer.
Müller beschrijft hoe discussies binnen het Harvard-programma ‘Maximize Your Board’s Potential’ zich steeds meer richten op digitale soevereiniteit en technologische afhankelijkheden. Hij schrijft: “Wie heeft de controle over onze infrastructuur? Welke afhankelijkheden hebben we gecreeerd? Hoe weerbaar is onze organisatie wanneer geopolitieke uitgangspunten veranderen?”
Digitale soevereiniteit is niet langer een technisch vraagstuk, maar een strategische bestuursverantwoordelijkheid
Deze vragen sluiten nauw aan bij het Europese debat over digitale autonomie. Organisaties worden zich steeds bewuster van hun afhankelijkheid van buitenlandse cloudplatformen, softwareleveranciers en digitale infrastructuren. Tegelijkertijd neemt de geopolitieke druk toe. Dat maakt digitale soevereiniteit niet langer een technisch vraagstuk, maar een strategische bestuursverantwoordelijkheid.
Governancemodel Fred van Eenennaam
Fred van Eenennaam (foto: LinkedIn]
Binnen het essay speelt ook de Nederlandse governance-expert Fred van Eenennaam een belangrijke rol. Volgens Müller begint goed bestuur met een fundamentele vraag: hoe kan een bestuurder daadwerkelijk invloed uitoefenen zonder de dagelijkse leiding over te nemen?
Van Eenennaam onderscheidt daarbij vier domeinen waarop raden van bestuur impact hebben. Het eerste betreft de formele governance-structuur. Het tweede richt zich op waardecreatie en strategie. Het derde domein omvat gedrag en organisatiecultuur. Het vierde, en volgens Müller misschien wel belangrijkste domein, betreft het vermogen om ontwikkelingen uit de buitenwereld naar binnen te brengen.
Juist dat laatste aspect krijgt steeds meer betekenis. Bestuurders moeten niet alleen toezicht houden op interne processen. Zij moeten ook begrijpen welke maatschappelijke, technologische en geopolitieke ontwikkelingen hun organisatie kunnen raken. Müller formuleert dat scherp: “De raad van bestuur vormt de schakel tussen de organisatie en een veranderende wereld.”
AI governance
De opkomst van kunstmatige intelligentie vormt wellicht het meest zichtbare voorbeeld van deze ontwikkeling. AI-systemen creëren nieuwe kansen, maar brengen ook fundamentele vragen met zich mee over verantwoordelijkheid, transparantie en toezicht.
Müller verwijst naar de bestuurscrisis bij OpenAI rondom Sam Altman als illustratie van een bredere uitdaging. Traditionele governance-structuren blijken niet altijd voldoende toegerust voor organisaties die technologie ontwikkelen met maatschappelijke impact op mondiale schaal.
Nieuwe technologie vereist niet alleen technische innovatie, maar ook bestuurlijke innovatie
Tegelijkertijd groeit internationaal het besef dat governance niet achteraf mag plaatsvinden. Verschillende experts wijzen erop dat organisaties governance moeten integreren in de ontwikkeling en toepassing van AI. Nieuwe technologie vereist niet alleen technische innovatie, maar ook bestuurlijke innovatie.
Voor Europese organisaties komt daar nog een extra dimensie bij. De invoering van de AI Act en andere regelgeving betekent dat bestuurders steeds nadrukkelijker verantwoordelijk worden gehouden voor de wijze waarop AI-systemen worden ingezet en gecontroleerd.
Buiten traditionele bestuursstructuren
Jay Lorsch (foto: LinkedIn]
Een tweede belangrijke observatie uit Müllers essay betreft de veranderende locatie van macht. Traditionele governance-modellen waren gebaseerd op de verhouding tussen aandeelhouders en management. Volgens Jay Lorsch is dat beeld inmiddels te beperkt geworden.
Institutionele beleggers, toezichthouders, overheden, technologieplatformen en publieke opinie spelen allemaal een steeds grotere rol in strategische besluitvorming. Daardoor verschuift governance van een intern organisatiemodel naar een ecosysteemvraagstuk.
Deze ontwikkeling is zichtbaar in vrijwel iedere sector. Datacenters worden onderwerp van nationaal beleid. Cloudinfrastructuur raakt verweven met geopolitieke belangen. AI-modellen beïnvloeden maatschappelijke processen. Digitale platformen bepalen in toenemende mate economische machtsverhoudingen.
Bestuurders moeten daardoor verder kijken dan aandeelhouderswaarde alleen. Ook maatschappelijke legitimiteit, digitale weerbaarheid en strategische autonomie worden bepalende factoren voor succes.
Governance vraagt menselijk oordeel
Misschien is dat wel de belangrijkste boodschap van Philipp Müller. Ondanks alle technologische veranderingen blijft governance uiteindelijk mensenwerk. Hij schrijft: “Goed ondernemingsbestuur draait uiteindelijk om mensen.” Governance is volgens hem geen structuur, geen checklist en geen verzameling regels. Het is het vermogen om mensen met verschillende perspectieven samen te brengen en betere beslissingen te laten nemen onder omstandigheden van onzekerheid.
Die boodschap sluit opvallend goed aan bij de uitdagingen van deze tijd. Kunstmatige intelligentie kan analyses uitvoeren. Data kan patronen blootleggen. Digitale technologie kan processen automatiseren. Maar uiteindelijk blijft bestuurlijk oordeel noodzakelijk om complexe afwegingen te maken tussen economische belangen, maatschappelijke verantwoordelijkheid en strategische risico’s.
Governance verschuift van toezicht naar strategische oriëntatie
Müller concludeert daarom dat de komende tien jaar niet draaien om betere regels, maar om beter inzicht. Bestuurders moeten context begrijpen, aannames ter discussie stellen en ontwikkelingen buiten hun organisatie actief volgen. Alleen dan kunnen zij organisaties helpen verantwoord te opereren in een wereld die steeds moeilijker voorspelbaar wordt.
Voor organisaties die werken aan digitale transformatie, AI-adoptie en digitale soevereiniteit ligt daar een duidelijke opdracht. Governance verschuift van toezicht naar strategische oriëntatie. Niet omdat regels minder belangrijk worden, maar omdat onzekerheid groter wordt. Juist daarom hebben organisaties bestuurders nodig die verder kijken dan compliance en zich richten op de wereld buiten de bestuurskamer.
Governance in onzekere wereld vraagt nieuw kompas
Bestuurders moeten verder kijken dan toezicht
Governance in een onzekere wereld staat onder druk door geopolitieke spanningen, kunstmatige intelligentie, digitale afhankelijkheden en verschuivende machtsverhoudingen. Volgens Philipp Müller, TUM Think Tank Fellow of Practice aan de Technische Universiteit van München, moeten raden van bestuur daarom opnieuw nadenken over hun rol. Niet alleen als toezichthouder, maar ook als verbinder tussen organisatie en samenleving. Die ontwikkeling raakt direct aan thema’s als digitale soevereiniteit, AI-governance en maatschappelijke verantwoordelijkheid.
Jarenlang konden bestuurders vertrouwen op een relatief stabiel speelveld. Globalisering zorgde voor economische groei, internationale instituties boden houvast en digitale technologie werd vooral gezien als een motor voor innovatie. Die situatie verandert snel. Organisaties opereren vandaag in een omgeving waarin geopolitieke spanningen toenemen, technologische ontwikkelingen elkaar steeds sneller opvolgen en maatschappelijke verwachtingen voortdurend verschuiven. Volgens Philipp Müller vraagt dat om een fundamenteel andere kijk op governance.
Governance verandert fundamenteel
In zijn essay ‘Governing in a World Without Certainty’ beschrijft Philipp Müller hoe het denken over corporate governance de afgelopen decennia sterk is veranderd. Daarbij staat het werk van Harvard-hoogleraar Jay Lorsch centraal. Lorsch overleed in 2025 op 92-jarige leeftijd, maar geldt nog steeds als een van de belangrijkste denkers op het gebied van corporate governance en organisatiegedrag. Volgens Harvard Business School heeft hij generaties bestuurders geleerd dat governance niet draait om regels alleen, maar vooral om menselijk gedrag, leiderschap en besluitvorming.
Müller vat die visie treffend samen wanneer hij schrijft: “Besturen gebeurt niet op papier. Besturen gebeurt in de bestuurskamer.” Daarmee benadrukt hij dat formele structuren slechts een deel van het verhaal vertellen. De kwaliteit van governance wordt uiteindelijk bepaald door de gesprekken die plaatsvinden, de vragen die worden gesteld en het vermogen om nieuwe ontwikkelingen tijdig te herkennen.
Volgens Müller ontstaat goed bestuur niet door het volgen van checklists. Hij stelt dat governance draait om menselijk beoordelingsvermogen. Dat uitgangspunt wordt steeds relevanter nu organisaties worden geconfronteerd met complexe vraagstukken rond AI, cyberveiligheid en digitale afhankelijkheden.
Digitale soevereiniteit bereikt bestuurskamer
Een van de meest opvallende observaties in het essay is dat digitale vraagstukken inmiddels bestuursvraagstukken zijn geworden. Waar onderwerpen als cybersecurity en infrastructuur vroeger werden beschouwd als operationele verantwoordelijkheden, verschuiven ze steeds vaker naar de bestuurskamer.
Müller beschrijft hoe discussies binnen het Harvard-programma ‘Maximize Your Board’s Potential’ zich steeds meer richten op digitale soevereiniteit en technologische afhankelijkheden. Hij schrijft: “Wie heeft de controle over onze infrastructuur? Welke afhankelijkheden hebben we gecreeerd? Hoe weerbaar is onze organisatie wanneer geopolitieke uitgangspunten veranderen?”
Deze vragen sluiten nauw aan bij het Europese debat over digitale autonomie. Organisaties worden zich steeds bewuster van hun afhankelijkheid van buitenlandse cloudplatformen, softwareleveranciers en digitale infrastructuren. Tegelijkertijd neemt de geopolitieke druk toe. Dat maakt digitale soevereiniteit niet langer een technisch vraagstuk, maar een strategische bestuursverantwoordelijkheid.
Governancemodel Fred van Eenennaam
Binnen het essay speelt ook de Nederlandse governance-expert Fred van Eenennaam een belangrijke rol. Volgens Müller begint goed bestuur met een fundamentele vraag: hoe kan een bestuurder daadwerkelijk invloed uitoefenen zonder de dagelijkse leiding over te nemen?
Van Eenennaam onderscheidt daarbij vier domeinen waarop raden van bestuur impact hebben. Het eerste betreft de formele governance-structuur. Het tweede richt zich op waardecreatie en strategie. Het derde domein omvat gedrag en organisatiecultuur. Het vierde, en volgens Müller misschien wel belangrijkste domein, betreft het vermogen om ontwikkelingen uit de buitenwereld naar binnen te brengen.
Juist dat laatste aspect krijgt steeds meer betekenis. Bestuurders moeten niet alleen toezicht houden op interne processen. Zij moeten ook begrijpen welke maatschappelijke, technologische en geopolitieke ontwikkelingen hun organisatie kunnen raken. Müller formuleert dat scherp: “De raad van bestuur vormt de schakel tussen de organisatie en een veranderende wereld.”
AI governance
De opkomst van kunstmatige intelligentie vormt wellicht het meest zichtbare voorbeeld van deze ontwikkeling. AI-systemen creëren nieuwe kansen, maar brengen ook fundamentele vragen met zich mee over verantwoordelijkheid, transparantie en toezicht.
Müller verwijst naar de bestuurscrisis bij OpenAI rondom Sam Altman als illustratie van een bredere uitdaging. Traditionele governance-structuren blijken niet altijd voldoende toegerust voor organisaties die technologie ontwikkelen met maatschappelijke impact op mondiale schaal.
Tegelijkertijd groeit internationaal het besef dat governance niet achteraf mag plaatsvinden. Verschillende experts wijzen erop dat organisaties governance moeten integreren in de ontwikkeling en toepassing van AI. Nieuwe technologie vereist niet alleen technische innovatie, maar ook bestuurlijke innovatie.
Voor Europese organisaties komt daar nog een extra dimensie bij. De invoering van de AI Act en andere regelgeving betekent dat bestuurders steeds nadrukkelijker verantwoordelijk worden gehouden voor de wijze waarop AI-systemen worden ingezet en gecontroleerd.
Buiten traditionele bestuursstructuren
Een tweede belangrijke observatie uit Müllers essay betreft de veranderende locatie van macht. Traditionele governance-modellen waren gebaseerd op de verhouding tussen aandeelhouders en management. Volgens Jay Lorsch is dat beeld inmiddels te beperkt geworden.
Institutionele beleggers, toezichthouders, overheden, technologieplatformen en publieke opinie spelen allemaal een steeds grotere rol in strategische besluitvorming. Daardoor verschuift governance van een intern organisatiemodel naar een ecosysteemvraagstuk.
Deze ontwikkeling is zichtbaar in vrijwel iedere sector. Datacenters worden onderwerp van nationaal beleid. Cloudinfrastructuur raakt verweven met geopolitieke belangen. AI-modellen beïnvloeden maatschappelijke processen. Digitale platformen bepalen in toenemende mate economische machtsverhoudingen.
Bestuurders moeten daardoor verder kijken dan aandeelhouderswaarde alleen. Ook maatschappelijke legitimiteit, digitale weerbaarheid en strategische autonomie worden bepalende factoren voor succes.
Governance vraagt menselijk oordeel
Misschien is dat wel de belangrijkste boodschap van Philipp Müller. Ondanks alle technologische veranderingen blijft governance uiteindelijk mensenwerk. Hij schrijft: “Goed ondernemingsbestuur draait uiteindelijk om mensen.” Governance is volgens hem geen structuur, geen checklist en geen verzameling regels. Het is het vermogen om mensen met verschillende perspectieven samen te brengen en betere beslissingen te laten nemen onder omstandigheden van onzekerheid.
Die boodschap sluit opvallend goed aan bij de uitdagingen van deze tijd. Kunstmatige intelligentie kan analyses uitvoeren. Data kan patronen blootleggen. Digitale technologie kan processen automatiseren. Maar uiteindelijk blijft bestuurlijk oordeel noodzakelijk om complexe afwegingen te maken tussen economische belangen, maatschappelijke verantwoordelijkheid en strategische risico’s.
Müller concludeert daarom dat de komende tien jaar niet draaien om betere regels, maar om beter inzicht. Bestuurders moeten context begrijpen, aannames ter discussie stellen en ontwikkelingen buiten hun organisatie actief volgen. Alleen dan kunnen zij organisaties helpen verantwoord te opereren in een wereld die steeds moeilijker voorspelbaar wordt.
Voor organisaties die werken aan digitale transformatie, AI-adoptie en digitale soevereiniteit ligt daar een duidelijke opdracht. Governance verschuift van toezicht naar strategische oriëntatie. Niet omdat regels minder belangrijk worden, maar omdat onzekerheid groter wordt. Juist daarom hebben organisaties bestuurders nodig die verder kijken dan compliance en zich richten op de wereld buiten de bestuurskamer.